por Siete errores comunes de los nuevos Scrum Masters al servicio de sus organizaciones
Si has seguido con atención mis más recientes artículos, te habrás enterado de algunas de las fallas más frecuentes en las que caen los Scrum Masters, sobre todo quienes inician su trasegar como tales, al ser o al tratar de ser verdaderos líderes al servicio del Product Owner y del equipo. En cualquier caso, puedes encontrar esos artículos aquí:
Siete errores comunes de los nuevos Scrum Masters al servicio de los Product Owners – Lucho Salazar
Y aquí:
Siete errores comunes de los nuevos Scrum Masters al servicio de sus equipos – Lucho Salazar
Obviamente esta es una trilogía. Recordemos que el Scrum Master también es un líder al servicio de la organización para la cual trabaja. De hecho, a lo largo de mi recorrido ágil, he observado que esta es una de las tareas más olvidadas o relegadas de todo Scrum Master, aprendiz o experto. Pero para eso estamos aquí nuevamente, así es que veamos cómo superar estos siete impases habituales que los nuevos Scrum Masters a menudo encuentran al acompañar a sus organizaciones:
1. Brindas capacitación y coaching inadecuados en la adopción de Scrum
Una de las raíces de la resistencia al cambio es el miedo a lo desconocido. Si a esto le sumamos que muchos [nuevos] Scrum Masters asumen que la capacitación elemental es suficiente, o simplemente se dejan llevar por el “no tenemos tiempo” o el infame “siempre lo hemos hecho así”, el resultado es una adopción de Scrum superficial o incompleta. Mi heurística me dice que muchos Scrum Masters no proporcionan coaching y refuerzo continuos, especialmente a sus equipos e interesados nuevos en Ágil y Scrum.
Ejemplo: ¿Te ha pasado? Después de solo un taller de Scrum, la organización espera resultados inmediatos sin entender completamente los valores Scrum o cómo aplicarlos en la práctica. Bien sabemos que la transparencia, la inspección y la adaptación, pilares fundamentales de Scrum, cobran vida a través de la colaboración y el compromiso mutuo, generando un valor excepcional para el producto y el cliente. Esto no pasa si hay dificultades para entender los valores Scrum.
Recomendación: si no lo puedes hacer tú por falta de experiencia, busca quien lo haga, pero brinda capacitación y coaching continuos, no solo al inicio de la adopción de Scrum, sino a lo largo del proceso de transformación. Adapta la capacitación a diferentes roles (por ejemplo, liderazgo, desarrolladores, interesados) y refuerza los principios de Scrum en las prácticas diarias. Ojo, no es fácil que te den tiempo para ello y es muy probable que al principio debas hacerlo en horarios extremos, pero ve ganando la confianza de quien toma esas decisiones y muestra los resultados positivos cada que puedas para que las cosas cambien también en ese sentido.
Ejemplo de corrección: organiza sesiones de actualización recurrentes de Scrum, haz que las Comunidades de Práctica sean una realidad y ten sesiones de coaching individual con gerentes y miembros del equipo para profundizar su comprensión del empirismo y los principios ágiles.
Recordatorio: fomenta el aprendizaje continuo a través de trayectorias de aprendizaje autoorganizadas (por ejemplo, grupos de lectura, cursos de certificación, asistencia a eventos) para construir una mentalidad ágil en toda la organización. Apenas puedas, organiza sesiones tipo Open Space en tu empresa e invita a amigos que sean referentes en el campo. En cualquier caso, cuenta conmigo para ello.
2. Fallas al abogar por un enfoque empírico
Específicamente, es factible que no conozcas formas o métodos para ayudar a tu organización a adoptar un enfoque empírico, fundamento de Scrum. Las cosas así, los líderes y los equipos pueden seguir confiando en la planificación tradicional y predictiva, lo que va en contravía del ciclo de inspección y adaptación de Scrum.
Ejemplo: a excepción de unos pocos, muchos esperan planes detallados de proyectos con plazos y entregables fijos. Lo que ellos no saben es que esto disminuirá tanto como a cero la capacidad de los equipos para inspeccionar y adaptarse según la retroalimentación real o las condiciones cambiantes del entorno.
Recomendación: consigue capacitar a los líderes en la importancia del control de procesos empírico, haciendo énfasis en cómo las iteraciones de corta duración y las inspecciones y adaptaciones frecuentes llevan a mejores resultados en entornos complejos.
Ejemplo de corrección: usa ejemplos de la vida real para mostrar cómo un enfoque empírico permite aprender más rápido del entorno y a mejores productos. Obtén los datos y muéstrales cómo haber iterado a partir de la retroalimentación de los clientes o usuarios llevó a cambios exitosos en iniciativas anteriores.
Recordatorio: empieza a usar métricas de gestión basadas en evidencia (como el tiempo de espera, el tiempo de ciclo o la satisfacción del cliente) para crear una cultura empírica basada en datos.
3. No te alineas con la gestión del cambio organizacional
Lo reconozco, no es algo solo de Scrum Masters, sino que es competencia de todas las personas que se dicen comprometidas con el cambio. Es un error abundante: tratar la adopción de Scrum como una práctica aislada dentro de los equipos, sin alinearla con los esfuerzos más amplios de gestión del cambio organizacional. Este comportamiento resulta en equipos desconectados, resistencia a las prácticas ágiles y una muy limitada aceptación organizacional. Pero como Scrum Master, tienes un alto grado de responsabilidad.
Ejemplo: un equipo Scrum que adopta prácticas ágiles puede enfrentar fricciones con otras áreas o departamentos (como mercadeo, operaciones o finanzas) que aún maniobran con procesos rígidos y no ágiles, obstaculizando así la colaboración (la inteligencia colectiva) y la entrega (de valor), sobre todo, la entrega frecuente.
Recomendación: empieza a colaborar con los líderes para integrar la adopción de Scrum en la estrategia general de gestión del cambio de la organización, alineando Scrum con los objetivos de negocio a largo plazo y las iniciativas de cambio cultural. Busca esa coalición necesaria con los líderes de avanzada, con aquellos que “creen” en el cambio y están dispuestos a trabajar por él. Y tan pronto puedas, muestra resultados tangibles.
Ejemplo de corrección: trabaja con áreas de Recursos Humanos, sin intentar cambiarlas de inmediato, y con líderes en la media y alta dirección para garantizar que las prácticas ágiles se integren en los procesos de revisión de desempeño, las responsabilidades laborales y la gobernanza de proyectos e iniciativas de la empresa. Una vez más, aboga por capacitación ágil entre áreas para reducir la fricción.
Recordatorio: promueve líderes lean y ágiles en distintos departamentos para impulsar la aceptación y guiar esfuerzos de cambio interfuncionales. Busca ese 16 % entre innovadores y primeros seguidores que están dispuestos a darlo todo por la transformación organizacional.
4. Pasas por alto la participación de muchos interesados
¡Este es el quid del asunto! Los nuevos Scrum Masters se enfocan en el equipo de manera excesiva y no buscan involucrar a otros interesados en el proceso de Scrum. Sin una comunicación y participación adecuadas, con seguridad que estos interesados se van a desconectar del desarrollo del producto y sus expectativas irán por un camino diferente a las del equipo.
Ejemplo: a pesar de ser un período corto de tiempo, el equipo aísla a los interesados vía el Product Owner; además, como Scrum Master [novato] no haces mucho por corregir este rumbo. Las cosas así, el incremento del producto emerge distante de personas clave, como los usuarios o los jefes de departamento. Para cuando los interesados ven el incremento en la Sprint Review, hay un alto chance de que ya no se alinee con sus intereses.
Recomendación: empieza a facilitar la participación reiterada y estructurada de otros interesados vía revisiones de sprint, demostraciones, retroalimentación frecuente y otras sesiones para asegurar la alineación y, sobre todo, la transparencia.
Ejemplo de corrección: organiza revisiones tempranas y frecuentes con los interesados para solicitar/recibir comentarios sobre los incrementos de producto. Facilita talleres que los inviten a cocrear el Product Backlog y garantizar que se reflejen sus necesidades.
Recordatorio: usa herramientas de seguimiento visual del progreso (como los comunes tableros Kanban o paneles de control) para mantener a los interesados informados del progreso y fomentar la comunicación continua. Y uno más: lean product discovery es un proceso continuo, no es algo de una vez al comienzo del proyecto.
Sobre nuestro Lean Product Discovery Framework puedes leer en:
Liberando la innovación: el arte del descubrimiento lean de productos – Lucho Salazar
5. No remueves impedimentos organizacionales
Como Scrum Master inexperto puedes sentir la necesidad de enfocarte solo en [ayudar a] eliminar impedimentos de tu equipo, sin abordar las dificultades sistémicas organizacionales que impiden que los equipos Scrum funcionen eficazmente. Algunos de estos escollos incluyen áreas aisladas de la empresa, jerarquías rígidas, foco en entregables y no en resultados de valor, sistemas heredados y cultura de culpa.
Ejemplo: aún los equipos Scrum de alto desempeño pueden verse ralentizados constantemente debido a dependencias externas en áreas no ágiles de la empresa, lo que lleva a cuellos de botella y retrasos en las entregas.
Recomendación: como siempre, colabora con los líderes organizacionales para identificar y eliminar barreras estructurales, como procesos aislados, cadenas de aprobación largas, herramientas obsoletas o comportamientos impropios de la cultura ágil.
Ejemplo de corrección: conduce talleres interdepartamentales para romper silos y mejorar la colaboración. No dudes en proponer la racionalización de procesos o la introducción de herramientas amigables con la agilidad para resolver dependencias a tiempo e integrar el trabajo de manera dinámica.
Recordatorio: elabora Value Stream Maps (mapas de cadenas de valor) para identificar cuellos de botella en el flujo de trabajo y compromete a los líderes para abordarlos a nivel organizacional.
6. No apoyas el desarrollo de liderazgo lean y ágil
Mira hacia atrás tu posiblemente reciente carrera como Scrum Master. ¿En algún punto ves que pasaste por alto la importancia de entrenar a los líderes en prácticas ágiles? No estoy diciendo que debas hacerlo tú, pero es algo bajo tu responsabilidad. ¿Sí? Bueno, no estás solo. Como muchos otros Scrum Masters, simplemente dejaste a la media y alta dirección atrapada en mentalidades tradicionalistas de comando y control, a lo Taylor (Frederick). ¿La consecuencia? Una desconexión entre las formas de trabajo ágiles del equipo y las expectativas de los líderes organizacionales.
Ejemplo: es común que la gerencia (PMO, VMO y otras MO) siga midiendo el éxito con métricas tradicionales, vanidosas por demás, como la utilización de recursos o el cumplimiento de los planes de proyecto iniciales, la infame triple restricción. Todo esto choca con el enfoque ágil de entregar valor al cliente iterativa e incrementalmente.
Recomendación: capacita activamente a los líderes en los principios de liderazgo lean y ágil, acompáñalos en la adopción de estilos de liderazgo servidor para que empoderen a los equipos y fomenten la experimentación.
Puedes escuchar toda la segunda temporada (16 capítulos) de mi podcast Gazafatonario sobre liderazgo lean y ágil en Spotify:
Ejemplo de corrección: realiza talleres de liderazgo enfocados en liderazgo servicial y la importancia de la confianza, la colaboración y la descentralización de la toma de decisiones. Alienta a los líderes a centrarse en los resultados de valor (valor del cliente, desempeño del equipo, mejora continua) en lugar de la cantidad de elementos (número de historias de usuario entregadas, número de errores corregidos).
Recordatorio: los líderes necesitan estímulos para asistir a las Sprint Review. Invítalos. Si es necesario, habla con ellos uno a uno, haz ingeniería social. Muéstrales que esta es una oportunidad única para que consigan información sobre el progreso de la iniciativa de producto y los desafíos del equipo.
7. Te enfocas exclusivamente en el framework, no en el mindset
¡Este es justo para finalizar!
He visto una y otra vez a muchos Scrum Masters concentrarse excesivamente en hacer cumplir la mecánica de Scrum (roles responsabilidades, eventos, artefactos) y otras prácticas ágiles (por ejemplo, historias de usuario escritas con el formato “como … quiero… para”), sin promover la mentalidad lean y ágil subyacente de aprendizaje continuo, colaboración y adaptabilidad.
Ejemplo: estado Shu: garantizas rigurosamente que se realicen las Daily Scrum, la Review, y los demás eventos, pero no logras que en conjunto el equipo aborde problemas más profundos como la falta de colaboración, el miedo al fracaso o la resistencia al cambio dentro de la organización.
Recomendación: dirige tu foco hacia el fomento de una cultura lean y ágil que enfatice la comunicación abierta, la mejora continua, la entrega frecuente de valor y la disposición a adaptarse según la reacción y retroalimentación del entorno. Scrum va mucho más allá de solo adherirse a ciertos rituales, tiene que ver con personas y sus interacciones.
Ejemplo de corrección: revisa puntualmente los valores y principios ágiles en las discusiones del equipo, las retrospectivas y cuando brindas coaching a los lideres de la organización. Usa herramientas como las evaluaciones de madurez ágil para medir y mejorar la alineación cultural de la organización con la agilidad.
Mi nueva lista de chequeo de Scrum te puede ayudar en este último asunto:
Eleva tu juego de Scrum – Gazafatonario IT
Recordatorio: a estas alturas del juego te puede parecer un cliché, pero lidera con el ejemplo: muestra vulnerabilidad, promueve la experimentación y celebra las fallas, incluyendo las tuyas, como oportunidades de aprendizaje. Así, ayudarás a integrar la mentalidad lean y ágil en el ADN de la organización.
Llamado a la acción
Actúa. Identifica dónde tu organización podría estar tropezando y lidera el cambio para eliminar esos obstáculos. Organiza un primer taller, fomenta conversaciones abiertas y reúne a los líderes, equipos e interesados. Al abordar estos errores comunes, puedes encender la mecha del cambio, uno que bien puede extenderse por toda la empresa.
¿Cómo te pareció esta trilogía de recomendaciones? ¿Qué otros traspiés has tenido como Scrum Master? Por favor, déjamelo saber en el foro.
Lucho Salazar 
1 comentario