Por Catalina Aguirre y Lucho Salazar

En 2002, Patrick Lencioni introdujo su influyente teoría de las «Cinco disfunciones de un equipo», una herramienta clave para analizar dinámicas disfuncionales dentro de los equipos de trabajo. Sin embargo, en el contexto actual —caracterizado por el auge de la inteligencia artificial (IA), el trabajo virtual y la creciente complejidad tecnológica— es necesario revisar y ampliar ese marco. ¿Siguen siendo aplicables sus planteamientos originales? ¿Qué nuevos desafíos enfrentan hoy los equipos que desarrollan productos digitales con apoyo de IA?

Este artículo hace parte de un trabajo que he venido haciendo con mi amiga, gran facilitadora ágil, Scrum Master Catalina Aguirre, donde proponemos una extensión al modelo de Lencioni, adaptándolo a los retos contemporáneos de los equipos que operan en entornos digitales e intensivos en tecnología.

Las cinco disfunciones originales según Lencioni

El modelo clásico de Lencioni se basa en cinco obstáculos que impiden el desempeño colectivo y minan la efectividad del equipo:

  1. Ausencia de confianza: los integrantes evitan mostrarse vulnerables, lo que impide compartir debilidades, errores y pedir ayuda.
  2. Temor al conflicto: se evita la confrontación constructiva, lo que limita la generación de ideas y la toma de decisiones de calidad.
  3. Falta de compromiso: el equipo no se alinea en torno a objetivos comunes ni asume decisiones claras y compartidas.
  4. Elusión de responsabilidades: los miembros no se responsabilizan mutuamente por sus compromisos, afectando la rendición de cuentas.
  5. Desatención a los resultados: las metas individuales o departamentales se anteponen al éxito colectivo, debilitando el propósito común.

Aunque estas disfunciones siguen vigentes, hoy se presentan nuevos factores que exigen una revisión del modelo. La automatización, el trabajo distribuido, y la mediación tecnológica a través de IA generan dinámicas que requieren atención específica.

Dos nuevas disfunciones en la era de la inteligencia artificial y el trabajo remoto/híbrido

La integración de IA en los flujos de trabajo y la proliferación de herramientas digitales han originado fricciones inéditas en los equipos de trabajo. Identificamos dos disfunciones emergentes que deben ser incorporadas al modelo:

  1. Sobrecarga digital y desconexión emocional: el uso excesivo de plataformas, notificaciones, chats, herramientas colaborativas y videollamadas genera fatiga cognitiva. Esto, a su vez, provoca una desvinculación emocional con los compañeros y con la misión del equipo, reduciendo la empatía y el sentido de pertenencia.
  2. Conflictos por sesgos algorítmicos y confianza en los datos: los modelos de IA pueden ofrecer decisiones opacas o basadas en sesgos no evidentes. Las discrepancias entre los juicios humanos y los resultados automáticos pueden generar tensión, desacuerdo y desconfianza tanto en la tecnología como entre los miembros del equipo.

Casos prácticos: Netflix y Atlassian

Netflix, al aplicar sistemas de personalización y recomendación basados en IA, ha enfrentado dilemas éticos que generan fricciones entre los equipos de ingeniería, diseño y producto. ¿Qué datos se usan? ¿Qué criterios definen la personalización? Estas preguntas activan discusiones complejas sobre privacidad, equidad y sesgos, afectando la cohesión del equipo.

En contraste, Atlassian, con una cultura de trabajo remoto consolidada desde antes de la pandemia, ha implementado mecanismos de cohesión cultural y gestión saludable del entorno digital. Su enfoque les ha permitido minimizar la fatiga tecnológica y fortalecer la confianza entre equipos distribuidos.

Modalidad de trabajo e impacto en las disfunciones

Las disfunciones no se manifiestan de la misma forma en todos los contextos. La modalidad de trabajo influye en su intensidad y forma de aparición:

  • Equipos colocalizados: tienden a construir confianza más rápidamente mediante interacciones cara a cara, pero pueden evitar conflictos por exceso de cortesía o cultura jerárquica.
  • Equipos remotos: presentan mayores riesgos de desconexión emocional, dilución del compromiso y elusión de responsabilidades si no se gestionan activamente.
  • Equipos híbridos: enfrentan el desafío de evitar subculturas entre quienes trabajan presencialmente y quienes lo hacen a distancia, lo que puede generar inequidades en la participación y toma de decisiones.

También influye el tipo de industria. En sectores como fintech o salud digital, los conflictos sobre el uso de IA pueden estar mediados por regulaciones estrictas, mientras que en e-commerce la presión por resultados inmediatos puede amplificar problemas de compromiso, estrés y orientación excesiva a métricas individuales.

Las siete disfunciones de equipos con IA: un nuevo marco

Ampliamos el modelo original de Lencioni para incorporar las tensiones propias de los entornos digitales avanzados. Las siete disfunciones que proponemos son:

  1. Ausencia de confianza
  2. Temor al conflicto
  3. Falta de compromiso
  4. Elusión de responsabilidades
  5. Desatención a los resultados
  6. Sobrecarga digital y desconexión emocional
  7. Conflictos por sesgos algorítmicos y confianza en los datos

Cada una de ellas exige acciones específicas:

  • Para la disfunción 6: establecer rutinas de bienestar digital, limitar la hiperconectividad, consolidar el ecosistema de herramientas, y promover una cultura que valore los espacios de recuperación.
  • Para la disfunción 7: implementar revisiones éticas y de sesgos en los modelos de IA, fomentar la transparencia algorítmica y mantener la deliberación humana en decisiones de alto impacto.

Recomendaciones prácticas para líderes de equipos con IA

Para fomentar equipos sostenibles, resilientes y efectivos en entornos mediados por IA, sugerimos:

  • Desarrollar prácticas intencionales de construcción de confianza, especialmente adaptadas al trabajo remoto.
  • Auditar regularmente los sistemas de IA para detectar sesgos, errores y efectos colaterales no previstos.
  • Promover políticas claras de desconexión digital y acciones concretas para el cuidado de la salud mental.
  • Racionalizar el uso de herramientas tecnológicas, buscando simplicidad y coherencia en los entornos digitales.
  • Formar líderes con pensamiento sistémico, sensibilidad ética y competencia técnica para tomar decisiones informadas y humanas.

Reflexión final

Aunque el modelo original de Lencioni sigue siendo una base útil para el análisis de equipos, ya no es suficiente. La irrupción de la inteligencia artificial, el trabajo distribuido y la creciente digitalización exigen una actualización del marco. Ampliarlo a siete disfunciones permite comprender mejor los retos contemporáneos y diseñar estrategias más efectivas y sostenibles.

Reconocer estas nuevas disfunciones no es solo una necesidad operativa, sino una oportunidad para construir equipos que no solo sean más eficaces, sino también más éticos, humanos y resilientes. En la intersección entre la colaboración humana y los sistemas inteligentes, necesitamos modelos de trabajo que reflejen la complejidad, urgencia y el potencial del siglo XXI.

Finalmente, Catalina y yo concluíamos que en la convergencia entre la mente humana y el código algorítmico nace un nuevo contrato de confianza: equipos que se atreven a cuestionar sus propias máquinas construyen un futuro donde la empatía y la precisión componen una sinfonía de posibilidades.

Presentación en Ágiles Colombia 2025 – Bucaramanga

También tuvimos la oportunidad de presentar este asunto de las disfunciones, el modelo extendido, algo que realmente fue un honor y un privilegio para mí acompañar a Catalina.

Así que pueden ver y descargar las memorias de esa presentación aquí.

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