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La agilidad es una sola. No existe tal cosa como agilidad estratégica, agilidad táctica o agilidad operativa. Lo que sí requiere cada área y cada nivel de la organización es que la agilidad se aborde a nivel local. Es viable tener lineamientos para toda la organización, la base de la agilidad es una sola, pero la forma cómo esta se manifiesta, se practica y se experimenta varía según el nivel y el área de la empresa, y el momento que estén viviendo las personas a bordo.

Transformación digital versus transformación ágil

Transformación digital y transformación ágil son dos cosas diferentes. Esta última ha demostrado ser un habilitador esencial para la primera, pero mientras la transformación digital implica un cambio en la forma en que una organización ofrece valor a sus clientes, la agilidad es relegada a uno de los pilares de aquella, entre varios o muchos de estos, perdiendo así la fuerza que necesita como columna medular para el cambio cultural, más aún, para la interiorización, práctica y fomento de comportamientos apropiados para que, en el mediano y más seguramente en el largo plazo, ocurra el cambio cultural que necesitan las empresas como eje fundamental para cualquier otro proceso de innovación, incluyendo el digital.

La transformación ágil no la realizan las consultoras, estas apenas proporcionan a las personas capaces de guiar y acompañar el proceso de transformación, los mentores y facilitadores iniciales. Pero son todas y cada una de las personas de la organización quienes tienen que abrir la puerta al cambio en la forma de pensar y de hacer las cosas y empezar a transitar ellas mismas ese camino que supone la agilidad.

Tradición versus innovación: o un nuevo juego de desarrollo de nuevos productos

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No existen las condiciones “correctas” o apropiadas para la agilidad. Ninguna empresa está preparada para cambiar su forma de hacer las cosas. La agilidad es algo de las personas, y son las personas quienes deben prepararse para el cambio, son las personas quienes deben querer y abrazar el cambio. Por eso, lo que hacemos es empezar el proceso de transformación con algo de formación y sensibilización en todos los niveles organizacionales, seguido de acompañamiento a algunas personas y equipos de avanzada, los innovadores, aquellas personas que desean el cambio, que quieren empezar a cruzar el océano de las prácticas actuales y luego quemar los barcos que los llevarán hasta allí.

Durante esta parte de la iniciativa ágil, es natural que a los CEO y a toda la alta gerencia de la organización los asalten muchos miedos. Después de todo, la agilidad se trata de una nueva forma de pensar y de hacer el trabajo. Un enfoque que implica desligarse de una vez por todas y para siempre de las prácticas tradicionales de gestión. No es fácil ver que de un momento a otro algunos de los equipos de la empresa dejen de jugar el deporte de toda la vida y empiecen a practicar otro, con reglas distintas, incluso con jugadores diferentes. Me gusta decir que estos equipos de avanzada comienzan a jugar Rugby, con las reglas del Rugby, abandonando la práctica del Fútbol de siempre.

Los primeros juegos sirven para poner de manifiesto nuevas tácticas y estrategias, incluso para probar modelos operativos novedosos y mucho más livianos que los actuales, modelos que apenas están saliendo a la luz con las condiciones y características que necesita la organización y que distan mucho de ser estables, confiables y definitivos. Precisamente, estos primeros juegos son para probar y comprobar ese modelo ágil inicial, para hacer ajustes, basados en la retroalimentación del entorno, una vez que empiezan las conversiones, es decir, la entrega de valor.

Los juegos “piloto” se llevan a cabo en escenarios reales de la empresa, con problemas y situaciones auténticas de su quehacer diario, pero con otras reglas, por lo que requieren de “pases” especiales. Son juegos que no pueden ni deben tener en cuenta toda la cadena de valor, de principio a fin, de la organización; en cambio, se enfocan en un segmento de esta y poco a poco, de manera orgánica, mediante la siembra y el cultivo de nuevos elementos, se va extendiendo el ámbito del nuevo deporte, la agilidad. Vamos sumando nuevos equipos, más escenarios. Sin embargo, es algo que toma tiempo, no es cuestión de semanas, es algo que puede tardar años. ¡Pero funciona! A la postre, los resultados son fantásticos.

Personas versus recursos

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Por sobre todo lo anterior, a los CEO no les enseñan a llamar Personas a las personas. Siguen siendo recursos, con todo lo que ello significa. No se trata solo de un cambio de vocabulario, necesario para que la alta dirección no se sienta ansiosa pensando que nada está cambiando. Mientras que un recurso se puede mover al antojo de quien lo posee, una persona es esencial en el diseño de estrategias y en la ejecución de planes para alcanzar las metas de la organización.

Un recurso es algo sin ningún tipo de identidad, puesto y superpuesto en algún lugar del engranaje organizacional para satisfacer una necesidad específica y desaparecer en los confines de la selva empresarial. Un recurso es algo material o intangible, mecánico, electrónico o virtual, intercambiable en cualquier momento, se agota, excepto quizás si se trata de energía solar; es algo que manejamos a nuestra voluntad y del que podemos disponer una vez que ha retribuido su valor en moneda.

Las personas, en cambio, somos especímenes maravillosos y extremadamente complejos; las personas tenemos sentimientos y poseemos algo que quizás ningún otro ser vivo tiene: capacidad de pensar y de hacer cosas a discreción y hasta por gusto. Mucho antes de convertirnos en un RRR, o sea, un rol repleto de responsabilidades, donde no hay espacio para esa otra R de recurso, fuimos una persona y mucho después de nuestro paso por las organizaciones seguiremos siendo una persona. Y una persona colabora, entrega, reflexiona, mejora.

La buena noticia es que no tiene nada de malo pensar así acerca de la agilidad, del pensamiento ágil y lean y acerca de las personas. Ha sido de esta manera que los CEO han traído a las empresas hasta este momento del tiempo, unas más exitosas que otras, pero las han sabido liderar y han logrado impactar con ellas a la humanidad. Solo que ahora deben preparase para dejar una huella más profunda, estamos en la era de la hiperpersonalización de productos y servicios, necesitamos sentar al cliente en la mesa, escucharlo y empezar a girar en torno a sus necesidades y emociones, son personas, no cosas. Y debemos hacer que las personas de la empresa sean geniales.

Es definitivo: la gerencia no está muerta. La forma tradicional de pensar sobre y de hacer gerencia sí lo está hace décadas.

¿Tú qué piensas? Por favor, déjamelo saber en el foro.

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